相信每个磨企的领导人想把自己的事业做强做大，他们通过各种各样的途径来，寻找那些能带动企业跳跃性发展的高级管理人才，但同时也充满了疑惑：如何才能更好地引进、任用职业经理人？ 中国磨料磨具网将陆续为大家解疑答惑。
第一步，要想好为什么请人？是为了给企业带来翻天覆地的变革？还是为了装饰企业门面？还是要让企业的管理走上正规道路？这个看似简单的问题其实非常重要，目前很多企业的老板在最初并搞不清自己的真正需求是什么。比如公司产品的销量和利润一直在走下坡路，老板往往会认为引进一个高级营销总监就能改变这种现状了。从表看产品销量和效益下滑是营销环节出了问题，实际上完全可能是企业整个管理体系的混乱造成的，所以即使引进了营销总监也未必能够奏效。所以企业只有挖掘深层原因，找到导致问题出现的根本因素以后，才能确定是不是要引进营销管理的人才来解决目前的这些问题。
第二，在什么时候引进职业经理人？一般的来说，企业的发展有三个阶段：创业初期、发展期和稳定期。时期不同，情况也会不同。在企业的开创初期，通常是老板个人占主导作地位。在这一时期引进职业经理人，可能会没有他的用武之地。如果企业正处在发展阶段，可能有的老板会想要请一个职业经理人回来，希望他能带来一系列成熟的、规范的东西。但是真实的情况是，多数职业经理人都擅长在一个具备了完善的规则与机制的环境去执行、发展、改进、创新。如果企业本身并不具备，而是要请而是请职业经理人来开创、建立这一套东西，就会造成矛盾的产生。因为他们的专长不是建立，而是管理维护这些规则。当一个企业逐渐发展壮大，走到一个十分稳定的阶段时，那么它也就很跨国企业没有太多的差异了。在这个时期，职业经理人的引进也就是自然而然的事情了。
第三，企业需要什么样的经理人？对于企业来说，职业经理人没有最优秀的，只有最适合的。有机构调查发现，近半数的职业经理人离开企业是因为引进不当造成的。所以，企业在引进时不要盲目地崇拜学历，要尽量多接触，从侧面深入了解其成长背景以及过往的工作经历等。然后根据企业的实际情况选择合适的人，考虑是否能对企业的某些方面起到弥补作用，同时也要反思企业能否提供一个相似的环境，来作为未来的职业经理人施展才华的舞台。
磨料磨具企业在引进职业经理人以后，应该如何任用呢？
首先，要给新任的经理人一个磨合期。有一部分企业家认为，只要我找到了一个出色的职业经理人，公司马上就能起死回生，大跨步向前走，这是很不现实的。以广东某企业为例，老板对新上任的职业经理人有一个要求，就是必须在三个月内看到公司业绩大幅上升。这个苛刻的要求，使得连续五任职业经理人都败走麦城。不管这个职业经理人的背景多么资深，能力多么出色，他作为一个陌生人直接空降到目前的这个环境中，就必须要花一定的时间来了解企业方方面面的情况，他所推出的一系列改革措施和创新方案都需要时间来一步步的落实和验证。同时，经理人的工作成效是通过其他员工的工作来体现的，他的工作也必须由团队来配合才能完成，双方相互磨合、熟悉也需要一定的时间。
第二，合理授权并给予帮助。经理人上任以后，在充分授权的同时，也要对其职权范围、管理目标作出明确规定，让经理人有一个清晰明了的工作方向。同时，还应建立与老板的定期汇报总结制度和定期沟通机制，实现企业对经理人的实时监督。所谓新官上任三把火，新任的经理人会根据企业的规划目标推出一系列的改革措施或者创新模式。但在推行这些新政策的时候，往往牵涉到一些企业的既得利益者（如公司元老等人），一旦处理不好，往往就会引发大的矛盾和冲突。这就需要老板的全力支持，并竭力做好中间的协调工作，以配合经理人将新政推行到底，借此树立职业威信，以利于日后公司的管理工作。
第三、建立严格的约束机制。目前，我国法律对职业经理人并无明确定义，更没有专门的法律规范来约束职业经理人的行为。这使得国内的职业经理人队伍鱼目混珠、良莠不齐，业界不断曝出职业经理人与相关企业的种种丑闻，职业经理人滥用职权、架空企业、带走骨干人员等新闻屡见不鲜。当然，这种情况的出现与职业经理人自身的道德素养和职业道德有必然联系，但往往这些企业也存在着制度上的缺陷。对职业经理人的约束机制不完善，是多数企业存在的通病，比如对职业经理的岗位规范不明确不清晰，业绩目标不完整等等。开始未约定、事后说不清，是很多企业与职业经理人发生纷争的常情。
第四，完善职业经理人的激励机制。通过近年来的一些实践证明，在多种激励方式中，股权激励是保证企业与职业经理人各自利益一致的最佳措施，被称之为留住人才的“金手铐”。职业经理人在获得期权以后，就拥有了部分的企业产权，直接变身为直接权益人。这使得职业经理人在管理和决策的过程中，会更注重企业的长期利益，因为企业的未来就是他的未来。最终达到人力资本最大限度的优化配置，有效解决企业引进经理人过程中经常遇到的“人才陷阱”。
在前两章中，我们谈到磨料磨具企业职业经理人的选用及任用等问题。但在职业经理任用的过程中，有一些问题，还是值得广大磨企注意的，这就是企业职业经理人的管理问题。中国磨料磨具网的小编将在本章中着重为大家分析这个问题 。
随着中国经济的高速发展，我国于上世纪90年代出现了职业经理人这一新兴阶层。但是，截止目前为止，我国尚未在法律中对职业经理人予以明确的定义，更没有任何一部规范职业经理人的法律、法规。这一点需要引起磨料磨具企业的注意。
目前，我国对经理职务的规范主要体现在05年新修订后的《公司法》中。《公司法》在第148、149条对经理人注意义务及勤勉义务做出规定，但过于笼统，没有将经理人忠实义务的内容表现详尽，如缺乏对经理人不得利用公司信息或商事机会义务的规定。同时，这些规定也同样不够具体，且不具备可操作性的问题。一旦企业所聘任的职业经理人职业道德缺失，带走企业的商业机密，跳槽到竞争对手单位等蓄意行为，将会给企业造成重大损失。更为严重的是，如果职业经理人不敬业、不职业、出现越权或滥用职权行为，都会使企业陷入巨大危机。
正所谓“千金易得，一将难求。”职业经理是磨料磨具企业最珍贵的财富之一，但不可都认，这也是让老板最难管理的“职员”。 对此，磨料磨具企业该如何有效管理职业经理人呢？
我们可以参考一下一些跨国公司对职业经理人的管理方法。一般来说，跨国公司从业务、用户、员工、六成四个方面来衡量一个职业经理人是否合格。业务，是指一个经理人必须圆满完成其本职工作；用户，则是指经理人在完成本职工作的同时，还要达到公司所要求的用户满意度标准，以避免其为了完成任务而对用户不负责；员工，则是指员工对该经理人的满意度；流程，则是指经理人应按照企业规则行事，遵守公司制度，按照流程办事，不越位不缺位。
上世纪20年代，美国通用电气、杜邦、通用汽车开始推行全面预算管理。全面预算管兼具了监管、激励、评价等多个功能，目前已被诸多跨国企业作为企业的标准作业程序，同时也作为考核职业经理人的标准管工具，在职业经理人考核管理方面，核心作用日益突出。
全面预算管理不但能为职业经理人的绩效考核提供参照值，还可以与执行结果进行的比较，在肯定成绩的同时还能发现工作中出现的问题，利于改进。
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